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很多公司都有这个困惑，那就是到底要以营销业务为主线发展还是以财务决策整合为主线发展，因为这两者在公司发展不同阶段是相互牵制的，业务部门常常抱怨财务部门教条和不通融导致的客户流失和业绩提升，而财务部门又觉得业务部门无规矩缺少契约精神，不按常理出牌，对公司的管理规章和绩效考核存在负面影响。

怎么解决呢，那就是根据公司发展的阶段有所侧重即可，公司初创及快速发展阶段，线条可以粗放一些，只要有客户资源能够为公司带来利润为第一，生存决定了这时候，成交高于一切，也就是说，这个阶段可以把营销业务作为公司发展的主线，其他各个部门都要为其服务。公司发展壮大形成规模和品牌效应，这时候，江山基本稳定，有忠诚优质的客户和良好的市场占有率，如果想再往上突破，那么就是以财务决策资本整合为主线了，在这个阶段，公司更需要财务方面的控制、平衡，现有资源的整合运作，利用金融手段成倍扩张既有资本，以达到质的飞跃。

【资料图】

下面我们来分析一下营销业务和财务决策的不同层次，可以对号入座。

一、营销业务

1、初级阶段，大多时候，只考虑公司自己的利益，忽略客户的实际困难，快消品领域尤其明显，一味的在销量上催促客户，另外，打价格战，争抢客户等等，这都是比较原始的推销方法，甚至都无法称作营销。

2、中级阶段，有些雾里看花的意思，在交流沟通过程中更注重方法和能够提供的服务，但在执行过程中往往流于形式，承诺多，兑现少，客户感觉被釜底抽薪，造成品牌负面影响，政策后的市场指导和策划支持不足。

3、高级阶段，润物细无声的境界，以为客户创造价值为中心，通过营销思想和帮助客户增值的行为，专业、正直、富有情怀。

二、财务决策

1、记账型，只能反映、记录财务数据。

2、核算型，能够比较完整的反映和监督，通过报表可以分析出成本结构和异常，继而发现对经营有价值的节点。

3、管理型，这时，财务成了一个内部控制体系，在规范行为、降低风险、提高竞争力方面需有所作为，扎实的记账和核算基础是执行基础，收支两条线的完全程度决定了规模效应的形成。

4、经营型，随时可以通过数据提供决策支撑，可以根据品类、区域、客户和营销人员等多项指标进行数据分析核算，事倍功半。

5、决策型，高级阶段，大决策强有力的参与和支撑者，在投资、结构、价格、资源、整合等等方面的决策有着举足轻重的话语权和执行能力。

关键词： 公司发展 雾里看花 负面影响